我国律师制度恢复二十余年来，律师业得到了迅猛的发展，执业人数、执业机构有了较强增长，也出现了一些品牌律师事务所和知名律师。但是，目前我国现阶段具备一定规模的律师事务所并不多，最大的律师事务所执业律师不过上百人，更多的是几十人、十几人甚至几人的小所，因此，我国律师事务所的规模化远未形成。究其原因，律师事务所的体制和经营模式是阻碍我国律师事务所规模化发展的重要因素之一。
　　一．律师所的沿革和现状
　　从律师制度恢复初期的十多年间，律师所绝大部分为国办所，隶属于各级司法行政管理机关，当时律师所定性为自收自支型的事业单位。这样的律师事务所所有者权益不明确，律师缺少主人翁意识，缺少经营和发展律师所的积极性，大多数律师所往往是每年将收入全部“吃干分净”，没有积累，缺少发展后劲。律师所的管理体制往往是，由一位资深律师担任律师所主任，律师所主任既是经营管理者，同时又是律师。一方面要接案子做业务，一方面又要管理律师所，往往是顾此失彼。而律师在承办业务方面往往是“单枪匹马”，自己接案自己承办，既象是个体户又象是自给自足的小农经济体，律师所就象是律师个体户的简单集合。在这种体制下，律师所能够维持已经不易，更谈不上发展了；1997年1月1日施行的《律师法》，以法律的形式，确立了合作制、合伙制律师所的地位后，原有的国办所已逐渐改制为合伙制或合作制律师事务所。由于合伙、合作制律师所都成立不久，正处在初期起步阶段，因此，大部分律师所虽然从体制上由国办变为合伙制、合作制，但在经营管理方面仍然沿用国办所老的管理运作模式，合伙人既是股东，又是直接管理人员，还是律师。而且经营方式也大多是律师包括合伙人各自办案，各自按比例提成（合伙人可能有个年底分配），甚至有的律师所干脆就采用“挂靠式”或“出租柜台式”的简单管理方式，聘用律师每年只需向律师所固定交纳一定的费用，律师所也只是为律师办证、审证、出手续而已，对律师缺乏管理，甚至有些律师连办公桌都未配备。
　　二．律师业的危机
　　采取上述经营方式的合伙或合作制律师所同样很难做大、做精、做强。由于这样的律师所整体业务特点不鲜明，没有专业化、规模化的发展，也难以进入需要律师团体合作的中、高端法律市场。
我国加入世贸组织后，随着国外律师事务所逐渐进入我国的法律服务市场，我国律师事务所将面临更为严峻的挑战。特别是CEPA后，香港律师事务所及律师将会大量占领中、高端法律服务市场，自上而下压缩内地律师在中、高端法律服务市场业务本来就不多的生存空间。面对如此景况，起步较晚的我国律师所，特别是二线城市的律师事务所急待需要专业化、规模化发展。为社会提供多层次、多方位、专业化、团队型的法律服务已成为当务之急。为此，引进先进的MBA管理模式和管理理念，并结合地区法律服务市场的实际情况，探索出一条适合律师事务所发展的创新管理机制，是当前律师服务业的一大课题和重要研究项目。
　　三．本人对律师所改革发展的一些思路：
（一）律师所管理体制的改革
　　律师事务所应该引进公司化经营管理机制。首先，为了增加投资人的投资积极性，应该允许律师事务所采取有限责任形式，律师事务所以全部资产对外承担责任，股东对律师所的债务以出资为限承担有限责任，这样可以减少股东的投资风险，增加股东的投资积极性，为成立规模化的律师所提供必要的资产保障。为了减少当事人因律师办理错案而受到的损失风险，律师事务所可以通过购买保险的形式，化解当事人风险。其次，为了增强律师所的经济实力，吸收必要的资金，发展集团化规模的律师所，应该允许投资主体多元化。股东不一定非是律师不可，可以吸收律师以外的法人或自然人成为律师事务所的投资主体。各股东根据所持股份所占的比例参与律师事务所的经营、管理，及利润分配，形成公司化经营的股份制律师事务所。
　　律师所的组织机构包括：权力机构为股东会，由全体股东组成，股东按照出资比例行使表决权，制定、修改律师所的章程，对律师所经营方针、投资计划等有关律师所经营、发展的重要事项、重大问题做出决策；成立由股东代表、聘用律师代表组成的律师所管理委员会，律师所管理委员会以股东会负责，其行使相当公司董事会的职权；而律师所的具体管理事务，则聘请具有高学历、高水平、丰富管理经验的专业管理人员，执行管委会的决议，主持律师所的经营管理工作。这样设置的律师所组织机构，权责分明，管理层次完善。作到管理者按职权专心致力于律师所的经营、发展研究和管理，而专业律师则从律师所的行政事务中解脱出来，腾出精力，专心的学习、研究专业知识及办理业务。这样才可以做到人尽其才，物尽其用，使律师所的各方面资源得到最大效能的发挥和利用。
（二）律师事务所的专业分工管理
　　从律师制度恢复之初，律师担当就是“万金油”式的角色，既办刑事案，又办行政案及各类民事案、经济案，搞的律师一会要学习这方面的知识，一会又要查询那方面的法律规定，什么都要懂，而什么都不精。这样把律师搞的整天精疲力竭，而由于专业不精，所办业务质量却难以保障。这种执业方式，既极大浪费了人才资源，又阻碍了律师业务的发展，必须花大力气去改变。比较理想的人力资源合理配置，就是要因人而用，充分发挥其特长、专长。随着科技的发展、改革开放的深入，如证券公司、房地产公司、保险公司等新兴的科技、知识含量高、专业化强的行业则逐渐成为市场主体，特别是近几年通讯技术的突飞猛进、计算机电脑网络的开发、信息产业和其他高科技的崛起，都需要有相应专业领域法律知识的律师为其提供诉讼或非诉讼服务。而且，随着市场经济的发展，律师的业务重点也必将由诉讼领域转入非诉讼领域，过去能打好打赢官司的律师就是“大律师”，而今后则是能够参与企业经营管理、参与企业决策、参与商务谈判的律师才是“大律师”。
　　因此市场的变化，对律师的学识要求，对律师的专业要求，对律师所的专业化分工的要求也就更明显、更苛刻。律师不仅要会打官司，更重要的是要有专业发展，现代市场的专业律师与过去的专业律师的要求不同，对一个行业的行业语言、业务特点、专业知识和法律规定，不但要懂，而且要精。律师事务所也要建立相应专业队伍的律师团体，由过去律师的“单兵做战”，改为律师所专业团体的“军团做战”。这样律师所才会有竞争力，有生命力，才能抗击市场的风险，律师个人也才能有所发展，有所作为。
　　但是要迈出这一步，要放弃既有的市场，还是舍不得的，有难度有“阵痛”的。这就要求律师及律师事务所，不但要有长远发展的眼光和坚定的信念，而且要制定出循序渐进、切实可行的专业知识学习和专业法律业务开展的计划和方案。律师自己可以根据自己所承办业务的趣向有意向一个专业方向进行研究和发展，逐渐放弃对其他业务的办理。而律师事务所应该制定一套科学完善的统一受理业务和根据专业分配业务的制度，把由律师个人接受业务改由律师所统一接受业务。律师事务所统一接受业务、分配业务时，要充分考虑本地区热点专业和非热点专业业务量的分配，要避免一部分专业的人有事做、一部分专业的人无事做的情况出现，在计算律师报酬时要充分考虑“案源”的利益，通过合理的利益分配鼓励全体律师积极的开拓业务，并积极的把业务交由律师所统一分配；律师所也要制定有效的开拓业务、开拓市场的方案，业务量的充足是律师专业分工的保障。同时律师所也要注意专业人才的引进和培养，律师所有足够的人才，有足够的专业实力，才会争取到更多的市场份额，才会促进律师所的发展。
（三）律师所业务质量的管理
　　律师法将律师事务所定性为中介机构，属于服务业、第三产业，作为服务业，服务质量是律师所发展的生命力，律师所每个律师的服务意识、服务质量都关系着全所的形象和声誉、而每件法律业务的办理结果就是律师所服务质量的缩影。因此律师所的服务质量要从每个律师的言行、每件案件的质量抓起。我认为可从下面几个方面做起：
　　1.建立业务登记制度
　　律师所应建立一套严格的接收业务制度，对每件诉讼或非诉讼业务，都要按专业、案由、案源、当事人姓名、名称、住所地、联系方式、承办律师、办理时间、办理结果进行详细的登记，便于律师所对各专业的受案情况、业务来源渠道、律师接案、办案情况掌握、了解。
　　2.建立案件回访制度和业务质量评比考核机制
　　由律师所资深律师（包括聘用律师）组成业务质量评比考核小组，定期或不定期的通过见面与电话等方式与当事人（包括顾问单位）取得联系，了解律师的业务办理情况，征求当事人意见、建议，以便发现问题及时解决；考核小组定期或不定期的对律师出庭情况进行现场观摹，对律师庭审中的不足之处加以指正，对好的经验在全体律师中推广，以提高律师的庭审技巧和质量；考核小组通过定期不定期的对全所律师法律文书、和业务案卷进行评比，及时总结经验和发现、处理问题，以规范和提高律师办理业务的行为和能力
　　3.建立完善的学习制度
　　律师虽然是自由职业者，但并不是无组织无纪律者。律师所要每周定期组织律师开会学习。学习的内容包括新的法律法规知识，律师思想教育和整顿，专业理论学习，典型案例，复杂、疑难案件业务讨论等内容，这样既提高了律师的理论水平、业务能力、思想素质，又能够很好的把握律师的思想动态和增强律师所的凝聚力。同时，律师所对新加入律师行业的律师，要按照专业指定专人对其进行一定期限的业务指导（时间不应低于半年，在这期间新加入律师不得单独承办业务），律师所也要定期对他们进行职业道德、执业纪律培训，以便使他们能够尽快提高业务能力，和思想素质。
　　总之，我认为律师所的管理要有现代化的理念、科学完善的制度、切合实际的措施和方案，才能使律师所得到长足的发展。以上是本人的一些浅薄认识，希望能起到抛砖引玉的效果，不足之处，敬请批评指正。